Силна отвън, крехка отвътре: когато организацията се държи на невидими опори

Най-важното накратко

• Една организация може да има ясна структура, длъжностни характеристики и описани процеси и въпреки това реалната ѝ работа да зависи от малък брой хора.
• Неформалните отношения и договорки не са проблем сами по себе си. Рискът започва, когато се превърнат в опора, без която системата не може да функционира.
• Подобна зависимост рядко се вижда в спокойни периоди. Обикновено се разкрива, когато някой отсъства, напусне, възникне конфликт или компанията трябва бързо да порасне.
• Знанието, отношенията и способността за справяне с изключения са различни видове зависимост и изискват различен подход.
• Истинският въпрос не е само „Работи ли организацията?“, а „Какво и кой я кара да работи?“.

Всичко работеше. Докато един човек не излезе в отпуск

Следващата история е събирателен казус, изграден върху повтарящи се модели в организации на сходен етап от развитието си. Не описва конкретен клиент на DTM.

Компанията работеше добре вече четири години.

Не идеално – такава организация едва ли съществува. Но достатъчно добре, за да не държи оперативната работа постоянно вниманието на ръководството.

Имаше ясни линии на отговорност. Организационна структура. Описани ключови процеси. Новите хора получаваха материали за въвеждане. Собственикът вече не участваше във всяко оперативно решение.

Отстрани изглеждаше, че компанията е преминала онзи важен праг, след който може да функционира и без непрекъсната намеса отгоре.

Тогава човекът, който координираше голяма част от оперативната работа, излезе в родителски отпуск.

Не изпълнителният директор.
Не съдружник.
Не човек, когото организационната схема би определила като незаменим.

Само че три седмици по-късно неща, които години наред се бяха случвали почти безшумно, започнаха да засядат.

Отношенията с един от доставчиците се оказаха изградени върху лична връзка, развивана с години. Когато възникна проблем, никой друг не знаеше нито към кого да се обърне, нито как точно да води разговора.

Във фактурирането имаше едно повтарящо се изключение, което всеки месец се решаваше без усилие. Поне така изглеждаше. Оказа се, че конкретният човек просто го е оправял всеки път, без процесът изобщо да е стигал до останалите.

А двама колеги, които уж работеха пряко един с друг, внезапно почти спряха да се координират. Едва тогава стана ясно, че през цялото време връзката между тях е минавала през трети човек.

Организационната схема не се беше променила.

Организацията, която схемата уж описваше – да.

Какво всъщност гарантира формалната структура

Организационната схема, длъжностните характеристики и описаните процеси дават на компанията карта на начина, по който възнамерява да работи.

Те не гарантират, че реалната работа следва тази карта.

Особено в компании, които са минали през бързо наемане, нови клиенти, повече продукти или нарастваща сложност, постепенно се появява разлика между формалната организация и действителния начин, по който нещата се случват.

На хартия има процес.

В реалността има човек, който знае на кого да звънне.

На хартия има разпределена отговорност.

В реалността има колега, през когото всички минават, когато възникне нещо необичайно.

На хартия има предаване на информация.

В реалността някой просто „помни как беше“.

Това е част от т.нар. риск от зависимост от ключов човек – ситуация, при която критично знание, отношения или способности са концентрирани в един или няколко души. Ако те станат недостъпни, с тях временно изчезва и част от способността на организацията да функционира.

Но има един още по-интересен въпрос:

Как изобщо се стига дотам?

Зависимостта рядко се ражда от небрежност. По-често се ражда от компетентност

Един силен акаунт мениджър изгражда с труден клиент отношения, които многократно спасяват сътрудничеството в ситуации, в които договорът сам по себе си не би бил достатъчен.

Човекът, който отговаря за логистиката, с годините научава кои отклонения изискват официална ескалация и кои могат да бъдат решени с едно обаждане на правилния човек.

Проектен координатор участва в създаването на даден процес и постепенно се превръща в негова жива памет. Всички предполагат, че логиката е описана някъде. Само че част от нея никога не е била записана, защото за този човек тя отдавна е „очевидна“.

Във всеки от тези случаи човекът върши работата си добре.

Точно затова зависимостта остава незабелязана.

Системата не се чупи. Резултатите идват. Клиентите са обслужени. Изключенията са решени.

Няма причина някой да пита как точно се случва всичко това.

Докато човекът е там.

Проблемът не е, че съществуват неформални отношения, преки разговори или личен опит. Напротив – те често правят организацията по-бърза, по-гъвкава и по-човешка.

Особено в ранните етапи именно те позволяват на компанията да се движи, без всеки възможен сценарий предварително да е превърнат в процедура.

Рискът започва по-късно.

Когато нещо, което е било полезна неформална връзка, постепенно се превърне в конструктивен елемент на организацията.

И никой не забележи, че вече носи тежест.

Когато хората се окажат самият процес

И този пример е събирателен казус, основан на модели, които наблюдаваме в организации на сходен етап от развитието им.

Компания за професионални услуги с около 60 души работи успешно шест години.

Има управленски екип. Отговорността за клиентите е разпределена. Вътрешните процеси са описани още по време на период на бърз растеж няколко години по-рано.

Има и още нещо, което никой не е назовал като част от организационната архитектура:

трима души, които знаят как компанията реално работи.

Първият държи отношенията с клиентите, от които идва голяма част от препоръчания бизнес.

Вторият осигурява връзката между търговската функция и хората, които изпълняват услугата. На хартия има процес за тази координация. На практика човекът е този, който я кара да се случва.

Третият помни почти всички изключения, обходни решения и неформални договорки, натрупани от създаването на компанията насам.

В рамките на едно тримесечие единият преминава на нова позиция с различни отговорности, а друг напуска.

Тогава организацията открива нещо за себе си, което дотогава не е имала причина да вижда.

Част от онова, което е приемала за работещ организационен процес, всъщност са били тези хора.

Формалната система остава на мястото си.

Но от реалната система липсват две от основните ѝ опори.

Възстановяването отнема значително повече време от очакваното.

Не защото новите хора не са способни.

А защото няма как да поемеш знание, което никога не е било направено преносимо. Не можеш за седмица да наследиш доверие, трупано с години. И трудно можеш да възпроизведеш логиката зад десетки изключения, когато никой не я е назовавал, защото досега някой просто е знаел какво да направи.

Три различни зависимости, които често изглеждат като една

Когато организацията зависи силно от конкретни хора, е важно да се разбере какво точно се намира в тях.

1. Знание

Информация, опит, история, специфична експертиза.

Това е знанието защо даден процес работи по определен начин, как се взема конкретно решение или какво се е случило при предишни подобни ситуации.

До голяма степен то може да бъде описано, споделено и предадено.

2. Отношения

Доверието с клиент, доставчик, партньор или колега, изградено през множество взаимодействия.

Тук прехвърлянето е много по-бавно.

Може да бъде създадена приемственост, но не и да бъде „документирана“ личната връзка.

3. Работа с изключенията

Това е най-трудно видимата част.

Не какво се случва, когато всичко върви по план, а как човекът реагира, когато не върви.

Кога прави изключение.
Кога ескалира.
Кога не ескалира.
Кой формален принцип може да бъде приложен буквално и къде опитът му подсказва, че това ще създаде по-голям проблем.

Тук често живее огромна част от практическата организационна интелигентност.

И точно тази част най-лесно остава невидима.

Работи ли системата или някой постоянно я компенсира?

Резултатите сами по себе си не дават отговор.

Една крехка организация също може да показва отлични резултати години наред, стига правилните хора да са на правилните места и да продължават да компенсират онова, което системата не е изградила.

Затова по-полезните въпроси са други:

Ако трима конкретни души отсъстват един месец, какво ще продължи да работи по същия начин?
И къде някой ще трябва тепърва да възстановява какво са знаели, кого са търсели и как са вземали решения?

Къде живее организационното знание?
В системи и процеси, достъпни за повече хора, или основно в паметта и опита на хора, които никога не са имали причина да го предадат?

Когато възникне проблем, процесът ли реагира или конкретен човек?
Ако е човек – какво става, когато той не е там?

Кои отношения организацията смята за свои, а всъщност принадлежат почти изцяло на един служител?

Кои неформални договорки ще трябва да бъдат изградени отначало, ако хората, които ги държат, си тръгнат?

И колко време реално би отнело това?

Тези въпроси не търсят организация, в която хората са напълно заменяеми.

Такава организация нито е реалистична, нито непременно е желателна.

Те търсят друго: дали силата на хората се превръща в сила на системата или остава заключена единствено в тях.

Какво всъщност държи организацията

В историята от началото компанията се възстановява.

Но преди това ръководството трябва за първи път да погледне не процесите, които е описало, а процесите, които действително се случват.

Това не винаги е приятен поглед.

Защото понякога разликата между организацията, която вярваме, че сме изградили, и тази, която съществува в ежедневието, е по-голяма, отколкото личи по резултатите.

Формалната структура е реална.

Неформалните отношения също са реални.

Въпросът е кое от двете в момента носи тежестта.

Повечето лидери логично питат:

„Постига ли организацията резултатите си?“

Струва си към този въпрос да се добави още един:

„Постига ли ги, защото системата работи – или защото няколко души всеки ден компенсират онова, което системата още не е изградила?“